给企业高管总经理总监经理培训的内部讲稿分享
企业间优胜劣败的市场竞争，尽管表面看来是产品与服务质量等的竞争，讲到底却是人材的竞争。人是企业一切活动的核心。一个企业，如果拥有出色的人材，就会产生出色的产品，创造出色的经营成绩。哪个企业人材济济，哪个企业就会兴旺发达。美国杰出企业家艾柯卡曾说，只要有优秀人材，即使失去企业也可东山再起。他要人使美国四大汽车公司之一——佳士拿汽车公司起死回生的经历就充分证明了这个论断。人材，指的是具有某方面专长的人。一个现代企业家，必须具有鲜明的人材意识，把选拔、使用人材与企业的生存发展联系起来，知人善任，人尽其才。这是提高企业竞争能力，在市场竞争中永远立于不败之地的根本途径。兵法谋略，可以帮助企业家把握正确有效的用人标准和方法，增进企业对人材的吸引力和凝聚力。
因人致用
《黄石公三略》认为，每个人的天资、秉性、爱好和特长是不同的。在《中略》中，兵书作者将人分为“智才”、“勇者”、“贪者”、“愚者”四类，四种人都有自己的志向。“智者”追求建功立业，“勇者”向往实现凌云壮志，“贪者”谋求利禄，“愚者”不顾牺牲。军队就是由这些人组成的。这四种人在战争中发挥各自的作用，关键是能否驾驭他们为己所用。《施氏七书讲义》解释道：“在人虽有不同之材，而在我则有因任之术。彼之智足以有谋，吾则与之谋，彼既是尽其智，岂不足与立其功乎？彼之勇足以制敌，吾则使之应敌，彼既得以鼓其勇，岂不足以行其志乎？彼惟贪也，吾因而诱之以利，则彼必邀趋其利。彼惟愚也，吾因而用之以诚，则彼必不顾其死。”这是“因其至情而用之”的将帅用人之道。“金无足赤，人无完人”，凡是人总不会十全十美。南宋诗人戴复古《寄兴》诗云：“黄金无足赤，白璧有微暇。求人不求备，妾愿老君家。”阐述的也正是这个意思，能否用人之长、避人之短，是检验领导者用人艺术高低的重要标尺。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特为总司令，当时有人告诉他，说格兰特是个酒鬼，不能委以重任。林肯却不以为然。这并非是他不知道酗酒可能误事，而是他更清楚在北军将领中只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。以后的战争进程充分证明，格兰特将军的任命正是南北战争的转折点。林肯用人所长的做法是很可以给后人以启示的。战国时，魏文侯在任用吴起前曾征询国相李悝的意见，李悝说：“起贪而好色，然用兵，司马穰苴不能过也。”魏文侯随即任命吴起为将。吴起领兵后，与战士同甘苦，“卧不设酒，行不骑乘”，重创秦国，为魏国立下辉煌功业。魏文侯用吴起的成功之处，也在于用人所长。现代企业的活动千头万绪，每一项工作都需要有合适人材承担。在挑选人员时，注重的应当是其能力能否胜任该项工作，而不是与此无关的其他什么标准。用人的目的是“成事”，用后能“成事”就是用得其人。因此，能力或者说“才”应当是第一位的。中国人的传统往往太强调“德”，有时还过于看重资历、背景、学历、对上级的服从意识等，其结果常常使平庸之辈位居要津，尸位素餐，毫无建树，而一些才能之士却因有这样那样的欠缺而得不到任用，怀才不遇，长期受抑、由压抑而生怨气，怨气生而离心离德。一个企业如果实行这样的用人政策，前景必然衰败；一个国家如果实行这样的用人政策，必然贫穷落后，前途堪忧。在这方面，日本有些企业的做法是值得注意的。６０年代以来，日本企业普遍实行年功序列制度，即把职工的工作年限作为提升工资和职务的主要依据。实行之初，对调动企业上下的积极性，促进企业与社会经济的高速发展，起过一些积极作用。但在实行过程中，这种制度的弊端也日益暴露出来。一方面有能力的人，却得不到重用，心怀怨愤。据日本广播协会１９８２年十月对东京和大阪地区企业调查，近６０％的职工和经营管理人员对年功序列制的晋升和加薪办法不满。为了解决这个问题，日本有些企业提出了“能力主义”的口号，实行“能力晋升”和“能力工资”。激烈的市场竞争使他们认识到，再维持旧的用人体制，企业就无法保持蓬勃的生机，在严峻的经营环境中，只有因人致用、用人之能才是唯一可取的对策。例如，日本最大的一家金融企业——住友银行在起用新人时，主要就看其是否具有真才实学，工作成绩如何。该公司要求每个职工及管理人员每年做一次个人申报，自我评定一年来的工作情况，并提出今后的工作要求与志愿，然后逐级审评打分，以此作为晋升和奖励的主要依据。日清制油株式会社横演矶子工厂的做法是：按能力安排工作，按贡献发给奖金。因人致用、知人善任对企业经营成效具有决定性的作用。美国福特汽车公司的发展历程生动地说明了这一点。农民出身的福特自１８９９年起，曾两度创办汽车公司，均告失败。后来他找到了詹姆斯·库兹思斯，第三次办起汽车公司。因库兹思斯采用市场预测、确定低价多销战略、推行流水线作业生产、建立销售网等多项措施，使福特汽车公司的Ｔ型黑色汽车打入并占领国际市场，福特从此被誉为“汽车大王”。巨大的胜利冲昏了福特的头脑，他开始忘乎所以。１９１５年，他辞退库兹思斯，在公司中实行个人独裁。人材的离去使福特公司很快就走下坡路。到１９４５年他让位给孙子亨利第二的时候，公司已濒临破产。亨利第二接手公司后，马上用高薪延聘原通用汽车公司副总经理欧内斯特·布里奇。布里奇又从通用汽车公司物色来几位富有经验和能力的高级管理人员。在他们的策划、经营下，当年福特公司就转亏为盈。经过几年努力，福特公司业务蒸蒸日上，重新成为引人注目的大公司。对于才识超群、智慧过人的拔尖人材，更应破格重用，这自然是“因人致用”的题中应有之义。日本松下电器公司经过精心选拔，在５０年代就把当时年方３０几岁的山下俊彦提拔为公司的部长，后来又历任公司要职并当上了总公司的董事。由于山下俊彦具有出众的经营眼光和管理才能，又富有朝气和开拓精神，因此在各位岗位上效绩显著。前任总经理松下幸之助认为山下俊彦是公司里最杰出的“帅才”，在松下家族里是根本找不到的，决心破格起用山下俊彦。１９７７年，便将他从名列第２５位的普通董事一举提升为总经理。山下俊彦出任总经理后，更加重视起用年富力强的能人，亲自破格提拔了２２名具有战略眼光、能力超群的新董事，使松下电器公司的经营决策层大大增强。在他就任总经理的第二年，松下公司的经营态势就从原先的防守转入积极的进攻姿态。到１９８２年，该公司利润已达２０００亿日元，比他初上任时增长一倍。因人致用，用人之长，这是用人的大艺术。这要求企业家在用人之前必先知人、识人。不仅要了解人材的才学、特长与技能，而且要掌握其性格、气质、爱好、思想与抱负。只有这样，才能把每个人材放到最合适的位置上，人尽其才，才转化财，为企业创造出最佳效益。一个巧木匠原够把每块木材用得恰到好处，因料致用，既不损器，又不伤料，一个优秀的企业家也应该像一个巧木匠，把企业里的每个人材摆放、搭配得合理妥当，尽善尽美，让每个员工的才能和潜力都能够充分发挥，推动企业不断发展壮大。
将在自专
《孙子兵法·谋攻篇》说：“将能而君不御者胜。”在《九变篇》中，孙武又指出：“将受命于军，合军聚众……涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”《六韬·龙韬·立将》也强调：“军不可以中御”，“臣既受命，专斧钺之威”，“军中之事，不闻君命，皆由将出。临敌决战，无有二心”。《黄石公三略·中略》引用《军势》上的话说：“出军行师，将在自专。进退内御，则功难成。”两句话一正一反，说的是一个意思：将帅带兵打仗，一定要有临机处置的决断权。战场上瞬息万变，战机稍纵即逝，或进或退，将帅必须根据战局变化随时决断。如果军队的一切行动要受朝廷制约，该进而不能进，该退又不能退，那么打胜仗是不可能的。作国君的既授权于将帅，就不要再干预将帅的指挥和决心。自古以来，明智的君主都认识到，“将在自专”对于夺取战争胜利的重要意义。西汉名将周亚夫受命率军驻守细柳。一次，汉文帝亲自劳军。守卫营门的都尉以“将军有令，军中只听将军令，不闻天子诏”为由，将皇帝的导驾官拒之于营门之外。文帝来到营前，都尉接到周亚夫的命令方打开营门，并宣布军中的规定。亚夫披甲佩剑，两手合抱而不跪，以军礼拜见文帝，文帝赞叹备至，感慨道：“这才是真正的将军啊！”周亚夫驻军细柳营从此成为流传千古“将在自专”的佳话。“进退内御”的教训，历史上也多得很。如燕惠王撤乐毅任骑劫，导致七十余城得而复失；赵孝成王撤廉颇换赵括为将，致使数十万大军被坑杀。北宋，皇帝为控制将领，实行“将不知兵，兵不知将”的军事制度，且战场上的一切决定权须由皇帝作出。将帅带兵打仗，要严格按照朝廷预先定好的作战方案、行军路线和阵图来行军、布阵、打仗，将帅没有丝毫自决权。自然，北宋的军队是逢战必败，屡战屡北。在激烈的市场竞争中，面对瞬息万变的商场，企业的境况就如战场上的军队。如果各项活动的决定权都操之于厂长、经理之手，那么，企业就会反应迟钝，事事掣肘，处处被动，后果可想而知。一些聪明的企业家从兵书“将在自专”中得到的启发，纷纷抛弃“我是负责者，一切都应由我决策”的陈腐、愚蠢想法，把权力下放。在这方面，日本的不少企业做得很好。日本企业家认为，最高领导人的高明应当在于让一个人在能够最大限度的发挥作用的时期和条件下发挥作用。为此，必须善于把决策权分散给下级。决策权下放了，下级就会感到自己是组织与经营的真正参与者，就会产生责任心、主动性和创造欲。如今，日本许多企业其内部之所以充满活力，同企业各级经营管理层有职有权，最高层善于放权有关。万代玩具株式会社枥木工厂厂长曾说，万代之所以能活跃在世界玩具舞台，枥木工厂之所以生机勃勃，是因为总公司权力下放，使我们有力、有权灵活经营。在日本人掌权的一家日美合资企业里工作的美国管理人员，过去机械地听惯了美国经理的发号施令，现在在日本经理面前却感到耳目一新。他们说：“日本经理好像漫不经心的样子等待工人们开始工作，而我们却还像以前那样等待他发号施令。”在日本，对已经被授权了的管理人员，不知道自己该干什么是不可理解的。最高决策者常常要求下属，不应当只是机械地执行上级的命令，而应当认识到自己负有双重使命。作为先导，能敏感地抓住问题的实质加以解决；作为企业成员，在向上级汇报之前必须与下级协同制定好解决问题的方案，也就是提出自己的建议而不是消极地等待批示。所以，当日本人担任中层职务时，企业管理井井有条，而美国人担任时却往往出漏了。据美国学者通过对二十个在美国的日本企业进行的调查表明，日本管理人员懂得用人秘诀，胸有全局，因为熟悉每个下属，调动、发挥了每个人的作用。要做到“将在自专”，其前提是领导者应当“用人不疑”。如果对所用的人这也不放心，那也信不过，“将在自专”自然就成了一句空话。美国联合航空公司董事长兼总裁爱德华·卡尔森说得好：“在任何一个企业中，总裁虽然可以影响他的下属人员，但是一定要把他们当作值得尊敬和可信任的人。”他同意“权力是由下级授给上级”的观点，用他的话来说，“一个公司的总经理就像政治家一样有他的选民。”一个公司的“选民”就是职工，他们并不一定真去投票，但是每一名职工以选择把工作做得更好或更坏。他主张把权力分散给下级，让最接近工作的员工有参与决策的机会。这样的做法给公司带来了巨大的经济效益。卡尔森初上任时，公司年亏损额达４６００万美元，已接近倒增长，六年后，公司总收入竟至２９亿美元。说起“将在自专”，美国专门制造中国食品的某公司还有一段趣话。鲍洛奇在第二次世界大战后创建的这家公司，生意一直兴隆，在推销上曾得力于史坦·佛里贝格。当鲍洛奇聘请这位喜欢标新立异的推销人为某公司做广告宣传时，不仅委以全权，而且双方打赌约定，如果某公司的产品在一连串的广告宣传后销路不能大为增加的话，佛里贝格将用黄包车拉着鲍洛奇在洛杉矶的辛尼加大道上走；如果销路增加，鲍洛奇就得按同样规定拉佛里贝格走。结果，广告宣传大获成功，公司的中国食品声名雀起，销售额直线上各项。鲍洛奇也不食言，真的用黄包车拉着佛里贝格在辛尼加大道上跑上一圈。
赏罚分明
《孙子兵法·行军篇》说：“卒末亲附而罚之，则不服，不服则难用。卒已亲附而罚不行，则不可用。故令之以文，齐之以武，是谓必取。”孙子明确提出了“令之以文，齐之以武”的带兵原则，也就是管理军队要宽严相济，赏罚分明。《黄石公三略·上略》云：“军以赏为表，以罚为里。赏罚明，则军威行。”宋施子美《七书讲义》解释道：“用赏者，人之所欲；用罚者，人所不得已。故军以赏为表，所以显而示之于外也；以罚为里，所以忍而藏之于内也。示之于外，则可以使人之向慕；藏之于内，则使人知耻而不犯。”赏以服人，罚以树威，是两种相辅相成的治军手段。军队里不能没有赏，“军无赏，士不往”，“重赏之下，必有勇夫”。军队里也不能没有罚，没有罚就会军纪涣散，号令不明，“将之所以为威者，号令也”。有了赏罚，有了赏罚，还须正确运用，“信赏必罚”，当赏则赏，当罚则罚，不徇私情。《司马法·天子之义》则强调赏罚及时，“赏不逾时”，“罚不适列”。《六韬》则主张“杀贵大，赏贵小”，“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之”。古往今来，明智的将帅治军打仗，都坚持赏罚必信。吴起任西河守，为取信于人，指着北门外的一根车辕对士卒说：“谁能将这根车辕搬到南门外去，就赏给他田宅。”开始人们以为戏言，并不在意，等到真有人把车辕搬到南门去时，吴起立刻赏予田宅。全军上下感到吴起无戏言，于是打起仗来人人争先立功。赏罚在企业的人事管理上，也是一根重要的杠杆。对工作努力、技术高超、成绩卓著的员工给予加薪、提升和其他各种奖励，对犯有严重过失和不称职的员工给予减薪、降级和其他各级处分，能够起到奖勤罚懒，推动全体员工发愤工作，为企业多做贡献的作用。这种作用能否充分发挥，关键就在于能否参照《赏罚分明》的兵法原则，公正地执行赏罚。美国学者劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中说：“我公司和各种组织都在执行公正。公正并非只属于法院，公正是建立在“奖赏”和“惩罚”这两大支柱上。当奖赏和惩罚的实施与实际效果有关，并且衡量的角度合乎文化时，公正就会出现。……在我们社会中，公司能执行的公正要多过其他机构。公司能否把奖赏分配给适当的人，并按适当的衡量尺度来分配，能决定公司能否公正，并且从更大的角度言，也能决定我们这个社会是否公正。因此，公司务必以最公司的方式来实施奖赏和惩罚。正如我们希望在社会中藉着公正来诱发可接受的行为，我们也希望在公司中藉着公正来诱发所需要的行为。员工应该按照他的工作是否迅速、够漂亮、或是否更具创造性而受奖赏。员工的薪水不应只随着工龄的增加而增加，而不管成效是否正逐渐古往今来，明智的将帅治军打仗，都坚持赏罚必信。吴起任西河守，为取信于人，指着北门外的一根车辕对士卒说：“谁能将这根车辕搬到南门外去，就赏给他田宅。”开始人们以为戏言，并不在意，等到真有人把车辕搬到南门去时，吴起立刻赏予田宅。全军上下感到吴起无戏言，于是打起仗来人人争先立功。赏罚在企业的人事管理上，也是一根重要的杠杆。对工作努力、技术高超、成绩卓著的员工给予加薪、提升和其他各种奖励，对犯有严重过失和不称职的员工给予减薪、降级和其他各级处分，能够起到奖勤罚懒，推动全体员工发愤工作，为企业多做贡献的作用。这种作用能否充分发挥，关键就在于能否参照《赏罚分明》的兵法原则，公正地执行赏罚。美国学者劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中说：“我公司和各种组织都在执行公正。公正并非只属于法院，公正是建立在“奖赏”和“惩罚”这两大支柱上。当奖赏和惩罚的实施与实际效果有关，并且衡量的角度合乎文化时，公正就会出现。……在我们社会中，公司能执行的公正要多过其他机构。公司能否把奖赏分配给适当的人，并按适当的衡量尺度来分配，能决定公司能否公正，并且从更大的角度言，也能决定我们这个社会是否公正。因此，公司务必以最公司的方式来实施奖赏和惩罚。正如我们希望在社会中藉着公正来诱发可接受的行为，我们也希望在公司中藉着公正来诱发所需要的行为。员工应该按照他的工作是否迅速、够漂亮、或是否更具创造性而受奖赏。员工的薪水不应只随着工龄的增加而增加，而不管成效是否正逐渐这种奖励只在短时间有效。而赞赏，则很可能是现行鼓励办法中最可行、最有效的一种。这是日常极受注意和渴望得到的一种奖励。”据对几千名美国经理人员的调查发现，有４９％的人认为赞赏他们的工作是对他们最大的奖励。企业家不仅应知人善任，而且应善于管理人，这样才能使员工各得其所，始终保持高涨的工作热情，为企业最大限度地贡献自己的聪明才智。奖惩是管理人的重要手段，赏罚分明是管好人的重要条件，企业家务须仔细揣摩，将其吸纳融会进企业的人事管理中去，完善企业的用人之道。
通志于众
《孙子兵法·始计篇》说：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”强调了上下意愿相通的重要性。“通志于众”能移植进企业文化吗？回答是肯定的。事实上有不少企业已经在这样做了。传统的管理方式——领导者决策、员工们执行——已为越来越多的企业所抛弃。未来的企业的成功，要看是否能聚集创意，是否能激励员工和管理人员一起从事创造性思考而定。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中写道：“整个世界正缓缓转向共识决策。在以往，国家领袖享有指挥的自由。今天，国家领袖却受到一种压力，就是全球社会要求任何决策都必须有共识”，“建立共识是人与人之间的互动过程，从而产生行动方案。它是各方经过坦诚讨论之后的产物，各方会视为自己的决定而贯彻执行。建立共识的过程包括有人负责执行所作出的决策，这个人会把决策当做自己的决策来执行。”如今美国的一些大公司都相继“勇志于众”，采取共识的决策方式，以集中全体员工的知识、经验和智慧。由于生产力的发展越来越依赖于科学技术，企业各个岗位上劳动的复杂程度越来越高，从事复杂工作的员工不喜欢被人颐指气使，而只能加以诱导。这类员工因掌握一定的知识和技术，对职业有较多的选择机会，这个企业使他不满意可另择他木而栖。企业要吸引他们，光靠增加薪金是不够的，必须具有能使他们得到个人满足感的工作环境。这种能够吸引人才的工作环境，一个最重要的环境因素就是“通志于众”，实行共识决策，创造具有参与特征的企业文化。一种众所周知的方式就是通过利润共享或所有权共享计划来促进金融上的参与。例如，英国著名的食品零售联号商店——塞恩斯伯里公司数以千计的职工都参加一项计划而成为公司的股东，这项计划从公司利润超过２．５％的部分中提取１５％作为基金，总金额四年内增加了两倍多。英国盈利最高的商业零售企业——马狮公司有３５０００名职工拥有本公司的股票。职工持股不仅增强了参与意识，而且有助于公司在激烈的市场竞争中免遭吞并。同时，把职工奖金转化为股票能够保留经营所需的现金，从而减少了对向借贷的需要。而最重要的，是绝大多数职工真正关心起公司的财务状况。吸引员工积极参与本职工作以外的企业事务，也是推进参与活动的一种方式。例如，英国联合莱昂斯公司酿酒企业的一些部门积极引导各工种的职工参加争取新客户的活动，该公司蒂特里·沃克分公司就因为普通职工的参与而在推销产品时，送货员、酿造师以及许多不同类型的白领工人共同前往。人事主管表示他能如何建议客户处理劳资关系和配备人员，销售人员讲述他们怎样获得订货，检修工则说明他们帮助客户利用维修和延期付款的资金取得最佳效益。他们每个人都深知在俱乐部中争取客户对自己是十分有意义的。蒂特里·沃克公司负责自由贸易销售的主任罗杰·帕克说：“我们要让更多的职工直接与顾客见面，而不是将此事仅仅交给一个配备有一辆时髦的小汽车的推销员去办。我们要让客户与送货员见面，使他们知道啤酒可以确保准时送到；让他们与技术服务人员见面，使他们知道如果他们酒窖里的设备出了问题，准能为他们修理。”职工参与本职工作以外的企业事务，不仅可增进对本职工作重要性的认识，而且对企业经营的实际有了更多的了解，从而加强了作为企业一份子的自豪感与责任心。实行正式或非正式的职工参与计划，是普遍采用的第三种方式。例如，几年前，英国标准电话电报公司在所属特雷福里斯特工厂试点推行职工参与计划。该厂在南威尔士，有六百职工，生产电话机。工会代表和管理人员共同挑选出五个需要集中力量加以改进的问题：重新实行建议制度，改善卫生与安全条件，改组维修系统，恢复检验部门和能源保护。由于职工参与，献计献策，群策群力，迅速取得了显著的成效。节约成本的措施带来的利益猛增到以前水平的四倍，事故减少了７５％。检验部门和能源保护部门的工作都有很大进展，新的维修设备在不停产或减产的情况下进行安装。职工开始自己来处理并解决了旷工问题。标准电话电报公司还实行广泛协商的计划，用以解决一些特殊问题。如公司为实施一项新的养老金方案，出动了六辆汽车，把人事部门的工作人员送到基层，征求每个职工对新方案的意见。职工们提出了许多好的意见，如新方案对家属抚恤金的规定欠妥，对非全日制职工的待遇不公平等。修订方案吸收了职工的合理意见，公布后各方面都比较满意。职工参与使劳资双方能坦诚面对一些比较棘手的问题，彼此平心静气地探寻比较合理的解决方案，既可使企业的生产经营活动免遭大的震荡，又可使职工的利益不致严重受损。凡实行职工参与活动的企业，职工的工作积极性一般都大大提高。在格拉斯哥，ＭＦＩ家具公司所属的一家新商店定于圣诞节第一天开张营业。不巧，圣诞节期间发生了一场自然灾害，洪水淹没了店址。由于公司实行职工参与，正当公司负责人急得像热锅上的蚂蚁之际，尽管那天下着大雪，还是有１００多名公司员工，其中包括经理、电工、清洁工、仓库管理员等不召自来，有的甚至从伦敦和曼彻斯特闻讯赶来。来的人太多，无法安排足够的工作，不得不动员一些人再回去。还有一次，大雪使ＭＦＩ家具公司在威尔殊一家分店的屋顶倒坍。房屋修建承包商估计要四个星期才能将商店整修一新，而公司的志愿人员不畏风雪，拼命干活，仅花四天工夫就出色完成了整修任务。塞恩斯伯里公司的一家新店在开张营业前２０分钟，整个货摊突然倒塌。全店人员都全力以赴，把倒塌的下来的货摊统统清理掉，并用空箱子搭起了一个新货摊，商店准时开张。这个临时搭起的货摊倾注了职工们对商店的感情，受全店上下一致青睐，从此成为商店布局的一个正式组成部分。值得注意的是，在上述事例中，并没有对表现出色的职工进行额外奖励。但职工们照样热情高涨，他们积极工作图的并不是几个奖金。由于参与，职工已把企业的事视同自己的事，企业的利益已与职工的个人利益融合在一起，而职工个人目标也就同企业的目标达到了高度的一致。可见，职工参与就是企业与职工“通志”的过程。通过参与，达到“通志于众”，造成共识，创造适应市场竞争需要的企业文化，这是现代企业兴旺发达的终南捷径。
贵在人和
《孙子兵法》指出，战争取胜的决定因素是人。《尉缭子·战威第四》云：“天时不如地利，地利不如人和。圣人所贵，人事而己。”认为天时气候好不如地理条件优越，地理条件优越不如人心团结，圣人所珍视的，无非是人的作用。对于将帅来说，把握有利的天时、地理条件固然重要，但最根本的则是部队上下团结一致。万众一心，这是克敌制胜的根本保证。“贵在人和”，同样也应成为企业文化中的核心内容。企业文化是以一定的价值观为主旨，全体员工共同遵循，并广泛地渗透到企业的日常活动中去，形成一种人们自觉遵守、充满自豪感的独特的行为方式。在企业管理上，不加控制或过于严格的控制都不利于实现企业的目标，都不利于企业的长远发展。而且，再严格的管理制度也不足以包揽企业日常的各种活动和职工的日常行为。因此，一种既能调动职工的积极性，鼓舞士气，又能代替不加控制或过严控制的行为准则即企业文化的产生是必然的。显然，在企业文化中，“贵在人和”是必须包含在内的。在日本一些著名企业的企业文化中，“贵在人和”体现得十分鲜明。例如，松下电器公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的企业。松下认识到，员工在企业中工作一生，必然能塑造他的个性。在他看来，工作至少占有人们一半的醒着时间，无视其重要性是不可思议的。因而，公司有不可推卸的责任去帮助员工树立“贵在人和”和其他有关的价值观念和行为准则，做员工个性的培育者和发展者，从而把公司、社会和个人结合在一起。松下公司员工的信条是：只有通过公司每个成员的协力和合作才能实现进步和发展。当我们每一个人在致力于不断改进公司的工作时，均应牢记这句话。公司的七个精神价值观是：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦让，适应形势，感恩报德。显然，在员工的信箱与公司的价值观中，“贵在人和”是十分突出的。公司的一名高级管理人员说：“这在西方人看来可能是愚蠢的，但在每天早晨８点钟时，全日本有８万７千人朗诵这个价值准则，并在一起唱公司歌曲，好像我们已经融为一体了。”公司向员工不断灌输这些价值观。员工至少每两个月要在他所在的小组中，就企业的价值观和它与社会的关系谈十分钟。要去说服人，首先要说服自己。松下长期以来都使用这个“自我教育法”。每个员工都时常会听到公司创始人松下幸之助说过的至理名言：“如果你犯了一次诚实的错误，公司会宽恕你，并将它作为培训费用，从中吸取教训。但是，你若离开了公司的基本原则，你将受到严厉的批评。”在日立制作所，“贵在人和”更被作为儒家文化的精华注入“日立精神”，即“和、诚与开拓者精神”。在这里，作为传统思想“贵在人和”的“和”与诚实不欺的“诚”同现代口号“开拓者精神”和谐地结合在一起。日立精神对日立制作所的迅速发展起了至关重要的作用。将“贵在人和”溶入企业文化之中，就会成为团结员工的巨大凝聚力。一旦“贵在人和”成为员工的行为准则，人与人之间的矛盾冲突就会减到最低限度。内部摩擦力减小，企业的车轮就会更快前进。美国狄俄蒙织维制品公司是一家仅有３００余名员工的小厂，专门生产鸡蛋包装盒。在激烈的市场竞争中，稍一不慎，就会遭灭顶之灾。公司向员工算了一笔细帐，使大家认识到，如果不齐心努力，公司随时都可能垮台，而自己也要沦为失业者。于是，员工成立了“百人俱乐部”，实行自我管理。百人俱乐部代表全体员工行使职权，协调劳资关系，记录每个员工的表现，并对出勤率高、安全生产、有建树的员工颁发奖金、奖品。由于齐心协力，发扬“贵在人和”的精神，百人俱乐部成立一年，生产率提高３．４％，人际冲突减少７３％，还减少了事故，共为公司节约开支１６０万美元，平均每个员工一年节省５万多美元。“贵在人和”本是中国的传统文化，但在有些中国人办的企业中，倒反而不能很好体现。在这些企业里，人际关系紧张，内耗严重，人的精力大量虚耗在无谓的纷争中，企业的效益自然也就可想而知。如果不能及时改变，长此以往，唯一的归宿就是被淘汰。相反，西方文化原以个人为本位，强调个人奋斗与冒险精神，但在激烈的市场竞争中，越来越多的企业开始认识到企业内部员工团结一致的重要性，合力大于各个单个力量之和。因此，他们在企业文化中不断注入“团队精神”，追求“群体效应”，这与中国传统文化的“贵在人和”，可谓不谋而合。相比之下，怎不令炎黄子孙感慨万千呢？
